5 cose da ricordare quando usi le Customer Journey

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AICEX: nel mondo della customer experience hanno spopolato le customer journey, un validissimo strumento, ma talvolta utilizzato impropriamente, o non utilizzato appieno. Capita che le customer journey non siano dei clienti, ma delle aziende che speranza che i clienti seguano esattamente il percorso che hanno disegnato per loro. Capita anche che ci siano progetti e budget per costruire le custome journey ma non ce ne siano altrettanti per le azioni che dovrebbero seguire. Il vero lavoro inizia quando le customer journey sono finite! Riprendiamo qui un articolo su questo tema.

One of Temkin Group’s Six Laws of Customer Experience is that people are instinctively self-centered. Individuals inside a company are very knowledgeable about the company and its processes and often have a mixed understanding of customers. The result? Employees naturally tend to view their customers through an internal lens that focuses on the distinct interactions a customer has with their specific department. This inward focus makes it impossible to have a complete picture of the customer’s experience. Customer journey maps (CJM) help shift employees’ focus beyond individual interactions towards a broader examination of the customer experience.

Let’s start with a definition. A customer journey map is the representation of the steps and emotional states a specific customer goes through during a period of time to accomplish a specific goal that may include some interactions with your organization. A journey map visually depicts the major stages of the journey, the steps that the customer takes with and without the company, the customer’s expectations along with his or her perceptions of the experience, and how the customer feels during each stage.

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McKinsey: Per la customer experience i concetti sono meglio delle idee

AICEX: riproponiamo questo articolo di McKinsey che ci sembra ben riassunto in questa frase “la maggior parte delle aziende ha tante buone idee. Ma ha il problema di come renderle disponibili sul mercato.” Viene esposto un framework abbastanza interessante, che aiuta le aziende consolidate a trarre i benefici di approcci tipici delle start-up.

The concept sprint is a fast five-day process for cross-functional teams to brainstorm, define, and model new approaches to business issues. Here’s how it works.

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HBR: Fruitori e non acquirenti

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AICEX: I Brand di successo non si limitano a farsi ricordare, ci semplificano la vita.

In quest’ottica distinguiamo “purchase brands” e “usage brands”. I primi si concentrano sulle fasi precedenti l’acquisto mentre i secondi si concentrano su quanto succede dopo.

Entrano quindi in gioco dinamiche di “fruibilità” e di fidelizzazione, interessanti per il design e i subscription models.

Questo implica un cambio di paradigma nelle aziende, storicamente abituate a configurarsi come “fornitori” di beni e servizi e considerando il customer service come un centro di costo per gestire le situazioni anomale.

Il customer service diventa quindi un centro di profitto, a servizio dell’utilizzo che i clienti fanno del prodotto o servizio, facendo in modo che lo scoprano , lo usino, lo apprezzino.

E scatenando quindi le logiche di passaparola e fidelizzazione al brand.

Pertanto anche la proposizione deve passare dal “comprami e non te ne pentirai” al “guarda che belle cose posso fare per te”.

Articolo di riferimento: https://www.strategy-business.com/article/The-Rise-of-the-Last-Mile-Exchange?gko=7cf43https://hbr.org/2018/02/the-most-successful-brands-focus-on-users-not-buyers